Carol Dweck är professor i psykologi vid Stanford University med fokus på forskning inom motivation, utveckling och personlighet. 2006 skrev hon en bok  ”Mindset: The New Psychology of Success” som är upphovet till begreppen growth och fixed mindset.

I boken beskriver Dweck hur vi som individer kan delas upp utifrån vår uppfattning om var våra förmågor kommer ifrån. Några tror att deras förmågor (intellekt, egenskaper, fallenhet) sätts utifrån gener – metaforiskt ”mina förmågor är som min längd, jag är född att bli så här lång”. Dessa har enligt Dweck ett ”fixed mindset”. Andra tror att deras förmågor är utvecklingsbara och beror på hårt arbete, träning och input från andra – metaforiskt ”mina förmågor är som mina muskler, d v s träningsbara, ju mer jag tränar desto starkare blir jag”. Dessa har enligt Dweck ett ”growth mindset”.

Growth mindset har blivit ett ”buzzword” som många företag driver ett fokuserat arbete ikring. Forskning visar att när hela företag målmedvetet implementerar ett ”growth mindset” får det medarbetarna att känna sig mycket mera engagerade, de samarbetar bättre och är mera innovativa. I företag där ”fixed mindset” dominerar framträder däremot ett mönster av ökat fusk och protektionism hos medarbetarna, gissningsvis för att vinna olika typer av belöningsfördelar.

Tre vanliga missförstånd om growth mindset

Tyvärr förekommer det en del missförstånd vad growth mindset egentligen betyder. I en artikel från januari 2016 i Harward Business Review beskriver Carol Dweck tre vanliga missförstånd:

1. “Jag har det och har alltid haft det”. Growth mindset förväxlas ofta med att ha en tro om sig själv att vara flexibel, öppen eller se positivt på saker, egenskaper individer tror att dom alltid haft. Detta kallar Dweck för ett falskt growth mindset. Alla människor är en mix av både fixed och growth mindset och denna mix utvecklas kontinuerligt med nya erfarenheter. Ett ”rent” growth mindset existerar inte.
2. ”Ett growth mindset handlar bara om att berömma och belöna ansträngning”. Detta är inte sant, icke produktiva ansträngningar är aldrig bra. Resultatet är viktigt. Det är avgörande att inte bara belöna ansträngningen utan också själva lärandet och utvecklingen. Dweck påminner om processerna som driver detta lärande; att ta hjälp av andra, att testa nya strategier till lösning och att fokuserat lära av misstagen. I all vår forskning, är resultatet, ”the bottom line”, en tydlig effekt av en passionerad efterlevnad av dessa lärprocesser skriver Dweck.
3. ”Bara vi driver ett growth mindset så kommer bra saker att hända”. Det är som med affärsidéer och värderingar, bara för att ett företag slår fast att dom gäller, betyder det inte att vi efterlever dem. I många företag stannar growth mindset vid tomma ord. Företag som fullt ut driver ett growth mindset, uppmuntrar risktagande, även med vetskapen att vissa risker leder till misslyckande. Dessa företag belönar medarbetare för viktiga och användbara lärdomar, även när ett projekt inte når sina ursprungliga mål. Dom stödjer samarbete över organisationsgränser snarare än konkurrens mellan avdelningar och medarbetare. Dom är passionerade över utvecklingen av varje medarbetare, inte bara i ord, utan fullt ut i handling och dom implementerar löpande growth mindset ”värderingar” i organisationens strukturer och policys.

Även om vi reder ut dessa missförstånd är det inte lätt att uppnå ett growth mindset, fortsätter Dweck. En orsak är att vi alla har våra egna fixed mindset-triggers. När vi ställs inför utmaningar, jämförs med andra på ett bristfälligt sätt, får kritik, kan vi lätt bli osäkra och återhållsamma, båda tillstånd som hindrar growth mindset. Vår arbetsmiljö kan också vara full av fixed mindset triggers, ett företag som exempelvis genomsyras av och driver en ”tävlingskultur” gör det svårare för medarbetare att utöva ett growth mindset, d v s dela information, samarbeta, söka feedback, driva innovation och vara öppna med fel samt misslyckanden.

För att lyckas med growth mindset både som företag och individ, behöver vi identifiera och arbeta med dessa triggers skriver Dweck. Många chefer och medarbetare har haft nytta av att lära sig identifiera när sin ”fixed mindset-sida” dyker upp och vad det är som gör att de känner sig t ex hotade eller återhållsamma.

Dweck avlutar ”det är hårt jobb, men individer och företag kan vinna enormt mycket på att fördjupa sin förståelse för growth mindset och dess processer som skapar verkligt efterlevnad”.