Ett “konsekvensstyrt ledarskap”​ är någonting positivt

Av Anna-Lena Strid | Publicerat:

Att ge eller ta en konsekvens av något associeras i Sverige och i det svenska språket ofta som någonting negativt. Det är synd då det finns så mycket positivt att hämta i ett ”konsekvensstyrt ledarskap”.

Konsekvensstyrt ledarskap handlar om att motivera medarbetare till rätt beteenden genom konsekvenser. Det kommer ur beteendepsykologin och förklarar varför vi gör som vi gör, eller ur ett ledarskapsperspektiv varför medarbetarna gör som dom gör. Inom beteendepsykologin och OBM (Organizational Behavioral Management) använder man sig av ABC-modellen, en modell som enkelt förklarar mänskligt beteende. A:et i ABC-modellen står för aktiverare, B:et står för beteende och C:et står för konsekvens (consequence på engelska).

ABC-modellen

Aktiveraren beskriver det som triggar ett beteende, det kan vara ett regelverk, en instruktion, en känsla som inspiration, stress eller rädsla. Exempel på aktiverare är när jag kör 70 km/h på en 70-sträcka, det dyker upp en 50-skylt på vardera sidan vägen (aktiverare), jag följer trafikreglerna och sänker farten till 50 km/h (beteende). Aktiveraren inträffar före beteendet och ger mig en uppfattning om konsekvenserna av beteendet.

Beteendet beskriver det jag gör efter att jag triggats till ett beteende av aktiveraren.

Konsekvensen beskriver den eller de effekter som mitt beteende får. Konsekvensen är på så sätt en form av återkoppling på beteendet till mig endera från mig själv eller från andra i min omgivning. Exempel på konsekvenser är när jag lägger ut ett inlägg på LinkedIn (beteende) och jag får många ”gilla” (konsekvens), jag löser en kunds problem (beteende) och kunden uttrycker sin tacksamhet för all hjälp (konsekvens), jag tar en löprunda efter jobbet (beteende) och jag känner mig pigg, stolt och nöjd med mig själv efter rundan (konsekvens).

Konsekvensen inträffar alltså efter beteendet och kraften i konsekvensen bestäms av när i tid konsekvensen sker, hur förutsägbar den är och hur signifikant den är för mig. Vi människor är väldigt benägna att söka efter snabba belöningar, jämfört med långsiktiga. Om jag upplever snabb vinning av mitt beteende så är sannolikheten mycket större att jag gör beteendet. Generellt kan sägas att ju längre tid konsekvensen sker från själva beteendet ju svagare är konsekvensen på beteendet. Exempel, om jag tror att det kommer ta lång tid, låt oss säga flera dagar eller veckor, att få respons på ett inlägg på LinkedIn så minskar sannolikheten att jag lägger ut inlägget, jämfört med om jag tror att jag kommer få respons inom minuter eller timmar.

Förutsägbarheten handlar om hur sannolikt jag upplever att det är att konsekvensen inträffar. Exempel, om jag upplever hög sannolikhet att få många “gilla” på ett inlägg på LinkedIn så har det stor påverkan på mitt beteende att lägga ut.

Kraften i konsekvensen bestäms också av signifikansen, alltså hur viktig konsekvensen är för mig. Exempel, om det är viktigt för mig att få många “gilla” på LinkedIn, då driver det mitt beteende att lägga ut flera intressanta inlägg på LinkedIn. För någon annan är detta inte viktigt och har således svag påverkan på just det beteendet. Konsekvenser är alltså “individuella”, d v s det som är en positiv eller negativ effekt (konsekvens) för någon behöver inte vara det för någon annan. Däremot är det generellt så att kraften i konsekvensen styrs av tid och förutsägbarhet oavsett person och därmed kan “konsekvenser” framgångsrikt utnyttjas för beteendeförändringsarbete både individuellt och i grupper.

Vidare när det gäller konsekvenser så är forskningen inom beteendepsykologin entydig, upprepade positiva (förstärkande) konsekvenser på ett beteende leder till att jag fortsätter med beteendet medan upprepade negativa konsekvenser på ett beteende får mig att sluta med beteendet. Exempel, om jag ger mitt barn upprepad positiv uppmuntran för sin lästräning (oavsett hur bra lästräningen går), så är sannolikheten mycket större att mitt barn fortsätter träna läsning än om jag inte säger någonting alls eller ger upprepad negativ återkoppling.

Avslutningsvis, och kanske viktigast av allt gällande tillämpningen av ABC-modellen, så är forskningen inom beteendepsykologin också överens om att konsekvenser har markant mycket högre påverkan på människors beteenden än aktivatorer. 80/20-principen brukar användas som en tumregel, d v s att konsekvensen har “80 %” påverkan på beteenden, jämfört med aktivatorernas “20 %”.

ABC-modellen för framgångsrikt ledarskap

Med vetskapen att konsekvenserna har betydligt större påverkan på beteenden än aktivatorer smärtar det mig att uppleva att det ägnas mycket mera tid i företag och organisationer åt att lösa önskade beteendeförändringar genom att skapa nya eller reviderade ”aktiverare” (regler, policys, instruktioner, processbeskrivningar, etc) än det ägnas åt revidering av “konsekvenser”. En orsak och samtidigt en effekt av detta är att det gäller även ledarskapet. Det ägnas mera tid i ledarskapet åt att uppmana, instruera och informera än det ägnas åt att lyssna, fråga, följa upp och ge feedback. Om vi skall lyckas med riktigt bra medarbetarutveckling behöver vi skifta fokus i ledarskapet från “aktiverare” till “konsekvenser” på beteenden.

Ett konsekvensstyrt ledarskap är alltså ett närvarande och feedbackorienterat ledarskap där kommunikationen är beteendebaserad. I ett konsekvensstyrt ledarskap är uppmärksamheten på konsekvenssystemet i organisationen och hur det kan utvecklas för att skapa önskad beteendeförändring. I ett konsekvensstyrt ledarskap är fokus att skapa en förstärkande kultur.

Att som ledare utöva positiv förstärkning, d v s att ge återkoppling på beteenden som jag tycker att någon skall fortsätta med eller uppvisa ännu mera utav, är alltså över tid mera framgångsrikt än negativ förstärkning. Jag läste följande inlägg på LinkedIn och tycker det är ett utmärkt exempel på positiv förstärkning till en medarbetare/kollega:

”En liten delning från vårt fredagsmöte på Kajplats Kvarnholmen där vi utvärderade veckan som gått: En av lagbasarna: “Jag skulle vilja lyfta en person denna vecka, man kanske inte ser honom hela tiden eller förstår vad han gör, men jag har varit i samma sits. Kolla hur snyggt och städat det är på vår byggväg, hur avfallet töms, kollen på skalskydd, hanteringen av lullen, hur leveranserna alltid hamnar rätt och tas hand om, hur materialet till understödningen av länkplattan forslas in utan att påverka produktionen, vår ordning och reda vid sågstationen, ja allt. Vilket grymt jobb du gör, vår logistik- och APD-snickare!” Och detta avslutades med en applåd till denna persons fantastiska jobb – om han blev rörd? Svar ja. Hur hamnade vi här? 😉

Henrik Jonsson, Blockchef stomme; Kajplats Kvarnholmen på JM”

Exempel på goda ledarbeteenden i det konsekvensstyrda ledarskapet

Nedan följer några exempel på ledarbeteenden som grund för ett gott konsekvensledarskap:

1.     Jag har regelbundna avstämningar med mina medarbetare där vi tillsammans följer upp, utvärderar, och uppmuntrar deras och min utveckling på överenskomna förväntningar, mål, aktiviteter och beteenden

2.     Jag ger direkt uppmuntrande feedback till mina medarbetare när jag ser och/eller hör hör dem utöva önskat beteende

3.     Jag ger positiv återkoppling på mina medarbetares ansträngning även om resultatet blev misslyckat

4.     Jag coachar mina medarbetare att hitta sina egna svar och lösningar för ökat ansvarstagande, personlig utveckling och måluppfyllelse

5.     Jag uppmuntrar mina medarbetare att växa i befintlig roll eller mot en ny roll, ta sig an nya arbetsuppgifter och lära sig nya arbetssätt

6.     Jag visar uppskattning när mina medarbetare tar initiativ till utvecklade och förbättrade arbetssätt, etc för vår grupp

7.     Jag peppar mina medarbetare att ge uppmuntrande feedback till kollegorna när de utövar önskat beteende

Dessa beteenden är enklare i teorin att beskriva, men klurigare i praktiken att införa och utöva, då företag och organisationers befintliga konsekvenssystem ofta (omedvetet) driver och uppmuntrar andra typer av ledarbeteenden som exempelvis att uppmana, informera, instruera, styra och granska medarbetare. Effekten blir att ledare (omedvetet) skolas in i ett “icke förstärkande” konsekvenssystem och själva blir en produkt av det, vilket i längden blir både betungande och ineffektivt.

Låt oss arbeta för ökad kunskap om att driva framgångsrik beteendeförändring, att medvetandegöra företag och organisationers konsekvenssystem och förädla dessa samt träna ledare till ett medvetet konsekvensstyrt ledarskap i enlighet med beteendepsykologin med allt positivt det innebär.

Lästips

Läs gärna mer om framgångsrikt beteendeförändringsarbete i Drive Managements Kunskapsbank: http://drive.se/kunskapsbank

 Källor