Det finns massor av fällor att trampa i som företag och som ledare när det gäller ledarskap. Tre vanliga fällor eller snarare utmaningar som jag ofta möter i företag och organisationer kopplat till ledarskap kallar jag för:

1) Finns det inget gemensamt syfte skapar jag mitt eget syfte

2) Jag fixar ledarskapet ”med vänsterhanden”

3) Ledarskap är viktigt, ”på papperet”

Finns det inget gemensamt syfte skapar jag mitt eget syfte

Många företag och organisationer har tyvärr inte slagit fast ett gemensamt syfte med sitt ledarskap eller så är budskapet så omfattande att ledarna inte ser skogen för alla träden.

Syftet ramar in, ger riktning och drivkraft. Det är avgörande för en framgångsrik ledarkultur att bottna i ett gemensamt syfte, d v s att det är tydligt vad vi som ledare ska göra, för vem vi gör det och varför, den effekt vi huvudsakligen vill åt. Syftet borgar för att alla i verksamheten kan ha samma förståelse för vad som menas med och förväntas av ledarskapet.

Ett vanligt syfte med ledarskap som jag möter är att ledarskap handlar om att skapa bästa möjliga förutsättningar för medarbetare att prestera och utvecklas i befintlig roll eller mot ny roll, så att företaget når sina övergripande mål och lever sina värderingar. Kort och gott att få andra att växa i sina roller så att vi lyckas med det vi står för och vill som företag.

Saknas det ett tydligt syfte med ledarskapet kommer varje ledare att medvetet eller omedvetet skapa sitt eget syfte. Våra hjärnor strävar efter att hitta ett sammanhang, hittar vi inget, skapar vi vårt eget och därmed så ageras och prioriteras det också olika bland ledare där det gemensamma syftet är otydligt eller saknas.

Jag fixar ledarskapet ”med vänsterhanden”

En annan brist jag ofta möter, är att chefer inte fullt ut prioriterar och värderar ledarskapet utan har större passion för exempelvis sin ”gamla” operativa expertkompetens och/eller administrativa chefsuppgifter, vilket får till följd att den tid som läggs på att få andra människor att växa och lyckas med sina arbetsuppgifter är liten eller t o m minimal.

Denna utmaning eskalerar sen när dessa chefer befordras till högre chefspositioner och skall leda ledare. Deras uppmärksamhet på att utveckla ledare som utvecklar medarbetare fortsätter vara minimal och ledarhierarkin fylls med chefer som ägnar tid åt ledarskap ”med vänsterhanden”. Resultatet blir en ihålig och kraftlös ledarhierarki med låg effektivitet i ledarskapet.

Som nybliven chef över medarbetare är det avgörande att göra skiftet från att själv göra arbetet till att utveckla andra att få arbetet gjort. Och som chef över chefer är mina viktigaste uppgifter att identifiera och utveckla andra ledare, identifiera medvetna eller omedvetna motstånd till ”ledarskapsarbete” och att låta ledare gå tillbaka till att “leda sig själva” om dom inte gör skiftet till att värdera och prioritera ledarskapet.

Ledarskap är viktigt, ”på papperet”

Skapar företag förutsättningar för chefer att få vara ledare och prioritera ledarskapet? Ofta upplever jag att det mera är ”på papperet” som ledarskap är viktigt för företag. Det som en ledare mäts på, utvärderas på, får beröm för, bestraffas för, etc, är oftast andra mål, nyckeltal och områden.

Ta ett prestations- och utvecklingssamtal mellan en chef och sin överordnade chef som exempel, hur stor del av det mötet handlar om hur väl chefen arbetar med och lyckas utveckla sina medarbetare? Det vanliga är snarare att mötet handlar om chefens verksamhet ligger i linje med målen, KPI:erna och de eventuella utmaningarna där.

Det finns en skevhet mellan det som sägs vara viktigast och det som i företagets strukturer och agerande i verkligheten är viktigast. Min upplevelse är att konsekvensstrukturerna i företag i de allra flesta fall inte ligger i linje med att ledarskapet är viktigt och därmed får vi ett agerande hos cheferna att ”leverera och ägna mest tid åt” det som uppmärksammas och mäts mest i chefsrollen.

Rekommendationer

Vad finns det att göra då? Massor. Nedan tre rekommendationer för att möta ovan tre utmaningar:

1) Tydliggör syftet med ledarskapet i ditt företag, d v s slå fast vad ni som ledare huvudsakligen ska göra, för vem och varför. Alla tre frågorna är viktiga att besvara, men med en extra betoning på ”varför-frågan”, den ger mest riktning och drivkraft. Syftet summeras i en enkel, tydlig och inspirerande mening eller två som alla ledare i verksamheten kan ta utgångspunkt i och agera utifrån.

2) Se över ditt företags ”Leadership Pipeline”, d v s analysera om ”ledarhierarkin” är fylld av chefer som prioriterar ”annat” och inte gjort skiftet till att värdera ledarskapet högst. Påbörja ett målmedvetet arbeta med att utveckla och fylla hierarkin med ”Ledare” på alla nivåer. Tips – läs gärna mer om detta via ”The Leadership Pipeline”, vilket idag både är ett framgångsrikt institut och koncept. Finns även som bok. Konceptet har sitt ursprung i det ledararbete som Stephen Drotter och Walter Mahler gjorde på General Electrics, vilket de sen tog vidare och implementerade på en mängd andra företag. En betydande andel av ”Fortune 500-companies” har idag framgångsrikt implementerat the Leadership Pipeline som huvudsaklig struktur för att för att välja ut och få ledare på alla nivåer att växa och lyckas i sin chefsroll. Boken ”The Leadership Pipeline” är skriven av Stephen Drotter, Ram Charan och Jim Noel.

3) Skapa en djupare och bredare kunskap om framgångsnycklarna för ”beteendeutveckling” i ditt företag, exempelvis att förstå vikten av hur ditt företag på bästa sätt designar era konsekvensstrukturer så att de främjar önskvärt agerande hos cheferna. Vill ni att chefer skall prioritera att få sina medarbetare att växa och lyckas, så går det att förädla befintliga strukturer så att dom gör det. Läs gärna mer om framgångsrik beteendeutveckling, här: ”ABC för att lyckas med förändring” http://www.drive.se/kunskapsbank.