Historiska händelser och ekonomiska upp- och nedgångar har spelat en stor roll i utvecklingen av Performance Management de senaste 100 åren. När tillgången på arbetskraft varit god, har fokus legat på prestation. I tider när det varit brist på kompetens, arbetskraft och talanger, vilket det är just nu, har utveckling av individer fått ökat fokus.

Prestationsutvärdering kan härledas tillbaka till den amerikanska militären under första världskriget. Där skapade man ett mätsystem för att identifiera lågpresterare i syfte att kunna göra sig av med dessa eller flytta dom till andra sysslor. Efter andra världskriget använde ca 60 % av amerikanska företag dessa mätsystem och i slutet av 50-talet hade användningen ökat till ca 90 %.

Mot slutet på 50-talet uppstod dock en betydande brist på arbetskraft och kompetens i USA vilket föranledde ett skifte i företagens prioriteringar. Företagen började då använda mätsystemen till att utveckla medarbetare till chefer och speciellt ”lägre” chefer till ”högre” chefer. I början på 60-talet hade företagen blivit så fokuserade på utveckla framtida talanger att många trodde att prestation fallit mellan stolarna. Detta visade sig bl a i att differentieringen av individuell prestation var näst intill obefintlig vid denna tidpunkt.

Skiftet till fokus på utveckling handlade också om olika trosuppfattningar om vad som får människor att prestera, senare benämnda som ”teori x och y”. Där ”teori x” antar att du behöver motivera människor till prestation genom materiella belöningar och/eller bestraffningar och ”teori y” antar att människor vill prestera väl och gör det om dom blir stöttade på rätt sätt. 1964 konstaterade t ex General Electric, GE, att det var bäst att separera utvärdering av prestation och utveckling, för att undvika denna inneboende konflikt.

Det stora skiftet tillbaka till fokus på prestation inleddes under 70-talet. Inflationen rusade i höjden och prestationsutvärdering och prestationsbaserad lön hamnade i centrum igen. Detta fokus har sedan levt vidare under flera decennier framåt. Tre viktiga anledningar som förstärkt denna fortlevnad är följande:

1. 1981 blev Jack Welch CEO på GE och för att komma till rätta med den nästan obefintliga differentieringen i individuell prestation som länge varit en utmaning för företaget, införde han ”tvingande ranking” i tre nivåer. Medarbetarna delades in A-spelare, som skall belönas, B-spelare, som skall behållas och C-spelare, som skall sägas upp. I detta system var utveckling endast förbehållen A-spelarna, vilka sågs som ”high potentials” och skulle utvecklas till högre positioner. GEs system kom att bli förebild för många andra företag.
2. 1993 infördes i USA en begränsning i avdragsrätt på högre chefers löner, dock undantogs prestationsbaserad lön. Detta ledde till en kraftig ökning i prestationsbaserade löner för högre chefer, men även för lägre chefer och timanställda. En förutsättning för att detta skulle fungera var att företagen hade mycket tydliga prestationsutvärderingar.
3. I slutet på 90-talet konstaterade McKinseys undersökningsprojekt ”War for Talent” att vissa medarbetare är väsentligt mer talangfulla än andra. Eftersom dessa medarbetare per definition var en bristvara, behövde företagen lägga stor vikt vid att identifiera och belöna de på ett kvalitativt sätt. (Ingenting i McKinseys studie visade att ”fasta” personlighetsdrag och egenskaper faktiskt ledde till att vissa individer presterade bättre, men det var antagandet.)

I början av 2000-talet använde alltså företag i USA prestationsutvärdering i huvudsak för att hålla medarbetare ansvariga för sin prestation och för att fördela belöning. Vid denna tidpunkt uppskattas t ex 60 % av företagen på ”Fortune 500” använda samma modell som GE med ”tvingande ranking”.

I mitten på 2000-talen började emellertid fokus på prestation att avta igen, bl a hade GE i tysthet börjat backa från sin ”tvingande ranking” eftersom det skapade intern konkurrens och hämmande samarbete. Flera andra företag började också ifrågasätta hur användbart det är att jämföra individer och även ranka dem, ”teori Y” vinner mark. Dessutom blir flera arbeten vid denna tidpunkt mer och mer komplexa och ändrar oftare inriktning vilket gör det svårt att sätta meningsfulla mål på årsbasis. Periodens förflyttningen mot mera agila och team-orienterade arbetssätt går också emot individuell prestationsutvärdering och belöning. Att prestationsutvärderingen inom Performance Management länge varit illa omtyckt och även i studier påvisats vara negativ för utvecklingen av prestation samt i hög grad bias, agerar också bränsle till förändringen.

Från mitten på 2000-talet fram till idag har således ett utvecklingsorienterat fokus inom Performance Management markant ökat. Under 2011 tog Kelly Services och Adobe, som de första betydande förtegen, steget från de traditionella prestationsutvärderingarna. Adobe använde sedan läge ett agilt arbetssätt, där man bryter ner projekt i korta sprintar som direkt efter leverans följs upp och utvärderas. Detta arbetssätt överförde man till sitt Performance Management. De årliga utvärderingarna ersattes med kontinuerliga utvärderingar och feedback, s k ”check-ins”. Flera företag som Juniper Systems, Dell, Microsoft, Deloitte och PwC följde snabbt efter Adobe med införande av löpande avstämningar och avskaffande av årliga prestationsutvärderingar. Detta har sen löpt som en trend och sträcker sig nu långt utanför USA. PwC har t ex rapporterat att två tredjedelar av företagen i Storbritannien är i processen att ändra sina Performance Management strukturer. Detta känner vi även igen som ett mönster bland företagen i Sverige just nu.

Under 2016 har några företag som bl a Deloitte och PwC infört sina prestationsutvärderingar igen, men utan ”siffror” och med fokus på utvecklande feedback. En tredje väg, någonstans mitt emellan, börjar ta form.

Framtiden får utvisa var och när pendeln svänger härnäst.

 

Anna-Lena Strid, Drive Management