De flesta förändringsarbeten blir tyvärr inte alls så bra som det var tänkt. Inte ens i närheten. McKinseys senast Global Survey visar även att företag inte lyckas bättre med sina transformationer idag än de gjorde för tio år sedan. Trots att det i rasande takt kommer böcker, metoder och utbildningar inom såväl förändringsarbete som ledarskap kvarstår faktum: mer än 2 av 3 förändringsarbeten misslyckas.

Det börjar bli som med stora byggprojekt. Att vi till och med redan vid starten räknar med att vi inte kommer lyckas. Och på samma sätt som med byggen blir priset högt, och stora värden går förlorade.

Många gånger håller den inledande analysen en mycket högre kvalitet än den förändringsstrategi som ska ligga till grund för genomförandet. Och potentialen i beräkningar stämmer oftast. Det är bara det att de beräknade vinsterna inte hämtas hem, eftersom förändringsarbetet misslyckas.

“Companies fail or fall short of their potential not because of bad strategies, but because of a failure to implement good ones”

Vilka är då de mest okända misstagen som ligger bakom dessa misslyckanden – och som görs om och om igen. Här är tre klassiska kända och okända misstag som du inte ska göra i förändringsarbeten.

1) Att fokusera för mycket på resultatet

Första misstaget handlar om att fokusera för mycket på effekten istället för på orsaken. Efter att analysen är gjord, kalkylerna är klara, målen och förändringsstrategin är fastslagna är det dags att rulla igång förändringsarbetet. Alla är peppade och vi kör igång. Men resultaten uteblir, engagemanget går ned och allt fler sällar sig till de som varit tvivlande och skeptiska till förändringen.

Det som då ofta sker är att ledningen “ökar tycket” genom att se över mätetalen och öka monitoreringen – men till liten nytta… Att sätta allt fokus på resultat istället för orsaken bakom resultatet är ett av de mest vanliga misstaget som görs i misslyckade förändringsarbeten. Du kan inte begära att någon som aldrig bakat ska vinna VM i tårtbakning, utan ha något recept. Och det är inte vågen som är lösningen för att gå ned i vikt…

“Vill du skapa resultat – sluta fokusera på resultatet”

2. Att underskattar hur skönt det är i trygghetszonen

De flesta chefer och förändringsledare underskattar kraftig vanans makt och människans starka drivkraft till kortsiktig belöning. Vi underskattar hur skönt det är att stanna kvar i komfortzonen och njuta, i jämförelse med att ge oss ut på okänd mark. Och skulle det vara så att vi ändå kliver ur vår trygghetszon och pröva att göra något annorlunda tenderar vi att inte ha tillräcklig uthållighet för att skapa en bestående ny vana. Det tar lång tid att befästa en vana även om det är endast är enkla beteenden det handlar om (läs mer i insikten: “Hur lång tid tar det att ändra vanor?“).

“Outside of your comfort zone is where the magic happens”

3. Att lägga ansvaret på fel person

Det tredje misstaget är att lägga ansvaret och kontrollen på fel ställe. Med goda intentioner läggs förändringsansvaret på chefen. Problemet är då att det tenderar att blir chefskontroll.  Och det blir yttre påverkan istället för att lägga ansvaret där det hör hemma, hos medarbetarna – och driva förändringen genom inre motivation (läs mer i insikten “Är inre motivation bättre än yttre motivation för att driva prestation”).

Och ju mer kontroll cheferna utövar, ju mer yttre belöningar som används, desto mer inbyggd hjälplöshet skapas hos de som egentligen ska genomföra förändringen. Det skapar en ond spiral som är svår att ta sig ur och riskerar att begränsa resultatet.

När vi ser på skillnaderna mellan framgångsrika förändringsarbeten och misslyckade finns det en tydlig skillnad avseende hur, och när medarbetare engageras i förändringsprocessen. Just för medarbetarna är gapen avsevärt mycket större än för andra viktiga roller i förändringsarbetet (mer om detta i en kommande insikt).

“När du går från chefskontroll till självkontroll utvecklas en förändringsmotor”

Undvika dessa tre kritiska misstag så kommer du öka sannolikheten att tillhöra de 30 % av förändringsarbetena som lyckas.

Lycka till!

Fredrik Nillenstedt, Partner Drive Management (LinkedIn)

KÄLLOR:

• Lombardo, Michael M; Eichinger, Robert W (1996). The Career Architect Development Planner, Minneapolis

• Kotter John P (1996), Leading Change, Harvard Business Press

• Steel, P. (2007). The nature of procrastination: a meta-analytic and theoretical  review of quintessential self-regulatory failure. Psychological bulletin, 133(1),  65-94

• The Economist (2013). Why good strategies fail

• Anna-Lena Strid (2016).  Är inre motivation bättre än yttre motivation för att driva prestation