100817 - Del 3. Less is more – Mycket stort potential i minskad variation. Hemligheten

Fortsättning på bloggen 051026 - Variation i prestationer inom företag utgör en mycket stor resultatpåverkande potential. Matkedjan Meny i Norge förbättrade resultatet med 40 miljoner på ett år endast genom minskad variation. Frisörkedjan Nikita Hair ökade resultatet med 50 %, dubblade tillväxten och har branschens i särklass bästa vinstmarginal. Lindorff ökade försäljningen med 30 % på 100 dagar. Allt genom att minska variation. Högpresterarna bevisar vilka resultat som är möjliga, genom att lägga sin tid på de aktiviteter som skapar störst resultat. Är det då acceptabelt att övriga 75-80 % av organisationen lägger tid på andra aktiviteter än högpresterarna? Om de skulle lägga tiden på att göra samma aktiviteter som högpresterarna, vilka resultat skulle de då skapa? I case efter case har vi skapat markanta resultatförbättringar, genom att systematiska minska variation. De 5 största casen har genererat 150 miljoner i förbättrat resultat under det första året. Hemligheten handlar om att alla gör som de bästa - hela tiden. Har du räknat på er potential i att minska variation? Gör det! - du kommer bli förvånad hur mycket resultat ni kan hämta hem.

Fredrik, fredrik.nillenstedt@drive.se

100609 - Snacka går ju, eller?

En av nycklarna i en välfungerande Performance Management- process är att från början definiera och kommunicera vad som menas med prestation. Att definiera prestation som att agera utifrån organisationens värderingar och att nå de individuella målen ger mening både ur ett medarbetarperspektiv och ur ett ledarperspektiv. 
De flesta organisationer har satt gemensamma värderingar. I vissa fall är värderingarna ett resultat av en process som engagerat medarbetare på alla nivåer och i många fall sätter ledningen ett antal värderingar som medarbetarna skall förhålla sig till och agera efter.  Värderingarna kan fungera som ledord och valda sanningar som vi kan stämma av beslut gentemot och som vägleder oss i vårt dagliga arbete. Levande värderingar är även en grund till att skapa drivkraft i organisationen.  Att medarbetare lever värderingarna är enligt min erfarenhet en utmaning i de flesta organisationer. Att sätta ord på vad värderingarna betyder rent konkret för mitt beteende är viktigt. Att bryta ned värderingarna till önskat beteende d v s vad betyder det här för mig?
Forskning inom ledarskap har naturligtvis adresserat detta. Bass & Avolio (2002) beskrev olika typer av ledarskap och vilken typ av ledarskap som har mest genomslagskraft när det gäller att främja motivation och drivkraft. De skriver bland annat om det transformella ledarskapet och beskriver det som en process där ledare och medarbetare lyfter varandra till högre motivation.  De ?transformella ledarna? motiverar genom att vara goda förebilder, genom att ge regelbunden feedback och genom individuell omtanke d v s att synliggöra individen i gruppen och ge stöd och support när det behövs. Den transformella ledaren har en proaktiv attityd och förmedlar att han/hon har förtroende för sina medarbetare. Med andra ord: när det handlar om att som ledare visa medarbetare vikten av att leva och andas värderingarna är det bara en sak som gäller: Walk the talk!

Monica, monica.erlandsson@drive.se

100601 - On Going Performance Management

De flesta Performance Management-processer som jag har tagit del av är väldigt tydliga på vilka samtal (prestationssamtal, halvårsutvärdering och helårsutvärdering) som skall hållas och stöd för dessa. Däremot finns lite eller obefintligt stöd för hur det löpande, ?On Going Performance Management?-arbetet skall gå till. Detta är oftast upp till varje chef och medarbetare att lösa. Olyckligt tycker jag då det är under det löpande arbetet som utvecklingen och prestationen sker. Det finns förhållningssätt/principbeslut som främjar goda prestationer i vardagen, t ex att ansvaret för exekveringen av Performance Management-processen ligger hos medarbetaren, d v s att ta fullt ut ansvar för sina prestationer varje dag på jobbet. Detta förhållningssätt innebär i sin tur att det går att etablera stödjande strukturer som främjar den löpande optimeringen av prestation, t ex att medarbetaren utifrån den årliga överenskommelsen, varje vecka gör ett åtagande (mål/nyckelaktiviteter) och sedan självutvärderar sig i slutet på veckan avseende det. Åtagandet och självutvärdering skall med fördel ske i det team man tillhör, på Drive Management kallar vi dessa ?teammöten? för Peptalks. Ledarskapets uppgift är att säkerställa att åtaganden och självutvärdering görs och att dessa är i linje med den årliga överenskommelsen med var och en.  Tyvärr associeras begreppet Performance Management ofta till att det är ledarskapet som skall ?managera? medarbetarnas prestationer. Vi på Drive vill verka för att Performance Management-begreppet associeras med medarbetaren skall  ?managera? sig själv och ta ansvar för sin egen prestation utifrån tydliga överenskommelser, då är det min/vår övertygelse att Performance Management-processen kommer att leva även mellan de formella samtalen och ge den effekt som processen i teorin skall leda till.

Anna-Lena, anna-lena.strid@drive.se

100531 - Gästblogg hos Talentum HR - Performance Management - en statushöjande faktor vid rekrytering

Läs Drive Management och Josefine Israelssons gästblogg hos Talentum HR:s Blogg om Performance Management och att fånga de bästa vid rekrytering. Länk till Talentum HR:s Blogg

Josefine, josefine.israelsson@drive.se

100526 - Del 2. Less is more - Stort potential i minskad variation av prestationer. Skillnaden

Fortsättning på bloggen 051021 - Paretoprincipen säger att 20 % av aktiviteterna står för 80 % av resultatet. Det innebär att ju mer tid vi lägger på de 20 % av aktiviteterna som genererar 80 % av resultatet desto högre resultat kommer vi få. Hur fördelar de flesta sin tid tror du? Hur fördelar toppresterarna sin tid? Hur fördelar du din tid? Är du medveten om vilka de 20 % av aktiviteterna som genererar 80 % av resultatet är? Läs fortsättningen på bloggen 100817

Fredrik, fredrik.nillenstedt@drive.se

100521 - Del 1 . Less is more ? Stort potential i minskad variation av prestationer. Bakgrund

Individer och enheter, med  likartade uppgifter inom organisationen, uppvisar ofta stora skillnader i prestation. Något som såväl studier som chefer jag möter bekräftar. Det gäller oavsett om vi studerar butiker, bankkontor, produktionsanläggningar, säljare, mäklare, handläggare eller chefer. Det kan handla om variationer avseende t ex försäljning, lönsamhet, kundlojalitet, medarbetarlojalitet  eller olika former av effektivitetsmått. En mindre andel av individerna eller enheterna presterar riktigt bra, de sk högpresterarna. Det stora flertalet presterar runt förväntan och en mindre andel är sk lågpresterare. Skillnaderna i prestation är många gånger förvånansvärt stora när man börjar granska dessa mer noggrant. Skillnader som många organisationer har ganska dålig koll på. En granskning av fastighetsmäklare visade att de bästa mäklarna sålde 250 objekt per år, de 20 % bästa mäklarna sålde i snitt 180 objekt per år och den ?stora massan? sålde i snitt 50 objekt per år. Dvs det skilde 130 objekt mellan de sk högpresterarna och övriga. Ett annat exempel är en VD som berättade för mig om skillnader i TB1 i deras företag.  Där hade de bästa säljarna 40 % bruttomarginal medans snittet låg på 20 % - för samma produkter, på samma marknad, mot samma kunder. Genom att minska gapet mellan högpresterare och övriga kan markanta resultatförbättringar uppnås. Fortsättning följer.

Fredrik, fredrik.nillenstedt@drive.se

100405 - Vad är mål och vad är aktivitet?

Jag vill spinna vidare på föregående inlägg där Anna-Lena lyfter frågan om god målkvalitet för att säkerställa goda prestationer och rätt belöning. Hur säkerställer man då god målkvalitet? Ett sätt är att göra målen transparenta på alla nivåer i organisationen vilket främjar samarbete och tydlighet kring vart organisationen är på väg. Ett annat sätt är att faktiskt öva på att sätta mål ? det vill säga målträning.

Mycket vanligt förekommande är att resultatet av medarbetare och chefs överenskommelse är en lång lista av aktiviteter som skall göras snarare än mål att uppnå! En viktig nyckel i detta är att skilja på vad som är ett mål och vad som är önskvärda aktiviteter för att nå målet. Denna insikt leder oftast till betydligt färre uppställda mål för medarbetaren, men med relevanta och tydligt kopplade aktiviteter.

För att ytterligare klargöra resonemanget är alltså ett mål resultatet eller effekten av de aktiviteter vi gör. När en handlingsplan är upprättad ? kontrollera då varje aktivitet. Vad kommer resultatet/effekten vara efter att aktiviteten är genomförd? Om aktiviteten ger ett verkligt bidrag till att medarbetaren når målet, behåll aktiviteten i handlingsplanen.

Josefine, josefine.israelsson@drive.se

100309 - För lite snack om god målkvalitet!

Kvartal ett är högsäsong för målarbete på individnivå i organisationer. I en ideal värld är målen satta i hela organisationen innan året börjar, i praktiken sätts målen på individnivå vanligtvis under kvartal ett. Kvaliteten på målen är oerhört avgörande för kommande års prestation.  Dessutom utgör måluppfyllnaden tillsammans med efterlevnaden av organisationens värderingar grund för utvärdering av prestation som i sin tur är kopplad till belöning. Detta påtalar vikten av god målkvalitet för att säkerställa goda prestationer och rätt belöning. Efter ett år av intensiv debatt i media om bonusar, kan jag  tycka att arbetet med att säkerställa god målkvalitet borde vara på topp, tvärtom tycker jag att det talas väldigt lite om målkvalitet och framförallt görs det väldigt lite för att säkerställa god målkvalitet. Av tradition skall individuella mål ?stanna? mellan chef och medarbetare. Varför då? Jag förordar att själva samtalet mellan chef och medarbetar kan stanna mellan parterna medan målen borde vara transparenta på alla nivåer i organisationen. Transparens skapar förutsättningar för att målen drar åt samma håll och främjar samarbete. Jag önskar mycket mer snack om målkvalitet och framförallt aktiviteter för att säkerställa målkvalitet, t ex målträning och målkalibrering. Detta skapar förutsättningar för mer motiverade medarbetare och en mycket lönsammare verksamhet!

Anna-Lena, anna-lena.strid@drive.se

100304 - Gästblogg hos Talentum HR: Performance Management ? en nyckel till bättre feedback

Läs Drive Management och Anna-Lena Strids gästblogg hos Talentum HR:s Blogg om Performance Managements betydelse för att få 100 % effekt av feedback. Länk till Talentum HR:s Blogg

100112 - Innan du funderar på belöningsystem

Det är viktigt att alla former av belöning är en konsekvens av prestation. Ökar prestationen skapas förutsättningar för ekonomisk belöning. Samtidigt behöver många företag strukturera upp vad de egentligen menar med en prestation och skapa en tydligare process för prestationsstyrning, Performance Management. Då blir det enklare att prata lön och belöning.  Vad ska ligga till grund för belöning i ett modernt företag om det inte är prestation?  Performance Management handlar om chefens och medarbetarens gemensamma ansvar att optimera medarbetarens prestation - varje dag. Det handlar om en systematisk process för att enas om förväntad prestation, skapa förutsättningar för prestation samt driva, följa upp, utvärdera och belöna prestation. Nyttan för företaget är tydligt förbättrat ekonomiskt resultat och motiverade medarbetare som drar åt samma håll. Framåt kommer en viktig fråga även handla om hur företagen kan skapa förutsättningar för ökad individuell lönesättning. Svaret där ligger i en tydligare hantering av individuella prestationer, alltså ett kvalitativt Performance Management.

Fredrik, fredrik.nillenstedt@drive.se

Videobloggar på YouTube

Äldre bloggar (från 2008-2009)