Som ny medarbetare på Drive Management skulle jag vilja rikta fokus mot Performance Management som en statushöjande process i relation till önskan om att attrahera duktiga medarbetare. Varför är då detta tema intressant att belysa? Jo, med personlig erfarenhet från bland annat rekryteringsområdet tycker jag att det är spännande att lyfta frågan kring hur en strategiskt orienterad process som Performance Management kan bidra till att öka attraktionskraften hos företag i något så operationellt som rekrytering.
Även om det på dagens arbetsmarknad råder en obalans mellan antalet befintliga jobb och motiverade och drivna individer, kommer det med största sannolikhet att se annorlunda ut inom bara ett par år. Det kommer då att vara av ännu större vikt att företag profilerar sig som attraktiva arbetsgivare för att fånga de bästa. Med en process som Performance Management på plats synliggörs möjliga utvecklingsvägar inom organisationen och medarbetarna görs högst delaktiga i sin egen karriärutveckling. Som född på tidigt 80-tal kan jag intyga att detta definitivt är något som åtminstone intresserar unga och målinriktade individer. Man ser helt enkelt ett tydligt strukturellt arbetssätt som fördelaktigt och mindre godtyckligt när utvärdering av arbetsprestationer skall genomföras.
Enligt mig kan Performance Management ses som en trygghet att anställas till och det skickar definitivt signaler om att vilja vara en Employer of Choice.
ROI för Performance Management på mindre än 2 minuter
Fredrik Nillenstedt, Drive Management, besvarar frågan hur man på ett enkelt sätt kan föra ett return on investment (ROI) resonemang avseende investeringar i Performance Management.
Jag har precis läst tema-artikeln ?IT-stöd för prestationsstyrning? i senaste numret av Personal & Ledarskap (#10). Jag rekommenderar artikeln.
Vi märker en tydlig trend att företag, liksom NASDAQ OMX i artikeln, är på väg från ett huvudsakligt fokus på det traditionella utvecklingssamtalet och kompetensutveckling till en mer holistiskt prestationsstyrning. I Performance Management Survey 2009 framkommer att hela 83 % av Sveriges storbolag ökar satsningarna på prestationsstyrning.
Potentialen är enorm genom att tydligare koppla ihop individens prestation med företagets mål och strategier och optimera individens förutsättningar till framgång. Genom att lyfta prestationen, några procent hos den stora massan i organisationen, skapas en kraftfull hävstång på resultatnivå.
Det viktiga råd jag skulle ge till företag som undersöker IT-stöd är att verkligen säkerställa att det finns en väl genomtänkt process för prestationsstyrning och kompetens att fullfölja prestationsstyrning hos såväl ledare som medarbetare, FÖRE implementering av IT-stöd. Detta för att IT-stödet verkligen ska kunna fungera som ett kraftfullt STÖD och att organisationen fokuserar på det som är central, dvs hur optimerar vi förutsättningarna för framgångsrika prestationer.
Som nybliven kollega och konsult på Drive Management så har jag här nöjet att få skriva min första blogg på ämnet Performance Management och jag gör det under rubriken ? Sanningens ögonblick.
Efter att ha arbetat som personalchef i många år och då upplevt den otroligt intensiva perioden vid årsskiftet då, under en väldigt fokuserad tidsperiod, kärnprocesserna inom HR ska genomföras ? Performance Management med prestationsutvärdering för det gamla affärsåret, målsättningsarbetet för det kommande affärsåret, kalibreringar, lönerevision och bonusutfall samt kopplingar till Talent Management processen som ofta genomförs i tät anslutning.
När jag skriver sanningens ögonblick avser jag i det här sammanhanget främst när man avslutar affärsåret och ska genomföra den årliga prestationsutvärderingen i organisationen. Just då får man ett väldigt tydligt kvitto på hur duktig man var i målsättningsarbetet ett år tidigare, dvs hade vi en hög kvalitet i målen vi satte, fick vi den grad av positiv utmaning, inspiration och motivation vi önskade genom de individuella målen som fasställdes, hade vi en tydlig målstruktur och målhierarki som var i linje med organisationens övergripande affärsmål och strategier, dvs när vi väl tittar på en ratingdistribution, hur väl speglar den vårt resultat såväl på organisatorisk nivå som på enhetsnivå, lyckas vi differentiera prestation (med både VAD och HUR) som vi önskat och slutligen, när vi ska belöna våra medarbetare ? känns det rätt och rättvis samt i linje med den belöningspolicy vi har.
En grundläggande erfarenhet jag själv har gjort, efter att ha utvärderat och dragit lärdom från sanningens ögonblick, är vikten av en bra process för arbetet med att sätta mål i organisationen. Detta gäller målkvalitet såväl som en bra och tydlig nedbrytning där den ?röda tråden? från de övergripande målen är tydlig och att man hittar en bra balans mellan ?top-down? och ?bottom-up?-perspektivet i arbetet.
Den viktigaste lärdomen jag har dragit är att verkligen ta sig tid för att göra en ordentlig målkalibrering, och då också över olika funktionsgränser ? detta är den absolut mest kritiska framgångsfaktorn för att få ett bra genomförande i Performance Management processen, vilket märks väldigt tydligt när man sitter vid helårsutvärderingen.
Anna-Lena Strid, VD Drive Management, introducerar Drive Managements videoblogg och kommenterar Dan Pinks föreläsning om motivation, Almegas utspel i avtalsrörelsen samt ger sin uppfattning om var svenska företag befinner sig avseende Performance Management.
I samband med en intervju i Svenskt Näringslivs nyhetsbrev ?Nytt om lön? fick jag bl a frågan ?Hur belönar man prestation?? Detta fick mig att reflektera lite extra kring detta. Jag tycker det är viktigt att belöning blir en konsekvens av prestation, att prestation är definierat och att företagen har en bra struktur och genomförandekvalitet på sin prestationsstyrning, Performance Management. Ett väl fungerande Performance Management är en grundläggande förutsättning för att överhuvudtaget fundera över belöningsstrukturer. Vi på Drive Management definierar prestation som att nå mål och att efterleva företagets värderingar, så syftet med belöning för mig är att uppmärksamma chefer och medarbetare som når sina mål och lever efter företagets värderingar samt att motivera dem till fortsatta bra prestationer. Människor motiveras av olika saker, oftast en kombination av faktorer. Därför bör belöning också bestå av en kombination av både ?inre? (ökat ansvar, utveckling, uppskattning, etc) och ?yttre? (monetär) belöning.
Åter på kontoret efter en mycket skön semester ägnar jag mig åt en liten betraktelse över ett intressant fenomen. Bakgrunden till min betraktelse grundar sig på ett mycket inspirerande möte med Hans Vestberg (tillträdande VD för Ericsson) som gästade oss på Drive Management ett par veckor innan semestern. Hans bjöd mig och mina kolleger på massor av spännande insikter om vad som krävs, såväl på arbetet som privat, av en ledare i en global organisation.
I samband med att nyheten om att Hans Vestberg var Ericssons nya VD var NHL draften i full gång och våra svenska hockeytalanger exporteras enligt gängse affärsprincip. Bäst i draften gick det för Viktor Hedman från Örnsköldsvik som är något av en ?Foppa talang? från Modo. En kille på 18 år som nyligen tagit studenten och som nu ska börja spela hockey i Tampa Bay Lightning i det varma Florida. Samtidigt som Viktors avtal utformades och hans lön och bonus fastställdes till storleksordningen 90 miljoner, var det dags för den vanliga lön och bonusdiskussionen för blivande Ericsson chefen. Åsikterna om Hans Vestbergs blivande lön, som i storleksordningen är ca en 1/4 av Viktors lön i Tampa Bay Lightning, lät inte vänta på sig. Och som vanligt finns det en stor och röststark grupp som konsekvent ropar sig hesa över bonusföreteelsen i företagssfären.
Jag vill inte på något sätt förringa Viktors fantastiska prestation och inte heller himlar jag på ögonen åt hans väl tilltagna hockeyinkomst. Men vad är det som gör att vi gärna ser våra sportstjärnor tjäna massor av pengar men att vi inte låter våra viktiga ledartalanger göra detsamma? För Hans Vestberg framgång borde väl rimligtvis få större konsekvenser för svensk ekonomi än vad Viktors assistplacering i NHL kommer att göra. Eller..?
I PM Survey 2008 ansåg 71% av respondenterna att den största utmaningen för att lyckas med Performance Management låg i säkerställa en hög kvalitet i genomförandet. En hög siffra, så jag tänkte ägna ett par blogginlägg till att ge min syn på ett antal nycklar som behöver vara på plats för att höja genomförandekvaliteten. Först ut blir:
Nyckeln till "vad" och "hur" - är inte vad och hur Att som chef tillämpa Performance Management i det dagliga arbetet innebär inte sällan ett "nytt" förhållningssätt till chefsrollen och ens uppdrag. Ett förhållningssätt som vi vet inte ändras av att HR endast tillhandahåller en bättre struktur, utan någon form av utbildning behövs. Så inte sällan sätts en utbildning ihop, där chefer utbildas i "vad" som ska göras, "när" det ska göras, och "hur" det ska göras. När man kliver in och mäter effekten, infinner sig besvikelsen. "Majoriteten fortsätter ju som tidigare, varför har inget hänt?" Varför? Ja, just det.
Nyckeln till "vad" och "hur", ligger i "varför" Varför, "varför" får så lite tid i de utbildningar jag tagit del av vet jag inte. Det jag kan konstatera är varför ofta saknas. Lite som kvällspressens förhållningssätt till viktminskning och bättre hälsa genom otaliga metoder:
"Såhär går du ner i vikt!" "Sluta röka med hjälp av X". När sedan det visar sig att viktminskningen eller röksuget inte försvann, så måste det ju vara metoden det är fel på.
Nej, metoden kan säkert vara utmärkt. Men innan vi vill lyssna på hur, behöver vi väcka motivationen, vilket görs med, just det, varför. Varför jag ska sluta röka. Att skapa nya associationer till rökning som gör att jag inte längre vill röka. Att visa på konsekvenser av mitt rökande, och vilka konsekvenser ett nytt beteende skulle generera.
En utbildning inom Performance Management behöver exakt samma ingredienser. Den behöver visa effekterna av Performance Management. Varför målsättande är så kraftskapande, vilka konsekvenser ett värderingsstyrt ledarskap visat sig genera, vad forskning om strukturerad utvärdering lyckats visa, vad som sker i organisationer när vi belönar på ett rätt och riktigt sätt.
Då, och först då, blir det intressant "hur" jag sätter mål, "hur" jag driver och följer prestation samt "hur" jag utvärderar och belönar.
Vilka företag kommer fullt ut möta medarbetarnas önskemål om individuell lönesättning?
Än en gång kommer en studie som påvisar att medarbetarna vill ha individuell lönesättning och att ansvar och prestation ska vara de avgörande skälen för löneskillnader. De är Almega och Ledarna som genom Novus Opinion genomfört en undersökning av 1 500 förvärvsarbetande och 200 representanter från arbetsmarknadens parter. Hela 8 av 10 av dagens 25-30-åringar vill ha individuell lönesättning istället för en centralstyrd modell. Även fack och arbetsgivarorganisationer önskar en mer individuell lönemodell. Genom att införa ett effektivt Performance Management innan en ny lönemodell rullas ut skapas förutsättningarna för att uppnå de önskade intentionerna med en starkare och tydligare koppling mellan prestation och ekonomisk belöning. Det ska bli spännande att vara med och se vilka företag som kommer lyckas dra nytta av det glapp som finns idag mellan önskad och befintlig verklighet. Läs mer om studien i vårt Performance Management-biblioteket.
Prestation definieras ofta på företag som att uppnå mål och leva efter organisationens värderingar. Performance Management handlar alltså om att optimera individens prestation och koppla ihop det med organisationens övergripande ambitioner och värderingar. Vad är då Performance Management utanför arbetet? Samma sak tycker jag, d v s det handlar om att optimera min prestation utifrån vad jag har för personliga mål och värderingar. Enkelt i teorin, kanske lite klurigare i praktiken. Första steget är förståss att vara klar över vad jag vill uppnå och vilka mina värderingar är, därefter kommer arbetet att handla därefter. Jag har en strävan att leva kongruent, d v s att medvetet agera för att nå mina mål och leva mina värderingar. Jag har förmånen att arbeta på en arbetsplats där mina personliga mål och värderingar stämmer överens med företagets, vilket jag upplever som en förutsättning för min hälsa. Jag har alltså möjlighet att leva kongruent både ?hemma? och på arbetet. Mycket Performance Management nu, men det är mitt jobb. Det vore inte särskilt kongruent om jag bara använde Performance Management på jobbet... Fram för Performance Management i övriga livet!
Vilken fantastisk kunskap och energi som skapas när människor med liknande fokus och intresse möts. På min promenad hem från Clarion Hotell Sign, efter året Performance Management Forum 2009, reflekterade jag över hur häftigt det var med alla myllrande samtal om Performance Management som fördes under pauserna och alla kommentarer hur skönt det vara att få en dag att reflektera och diskutera PM med likasinnade. Jag tycker även att det är härligt att uppleva vilja att hjälpa och stötta varandra samt dela med av sina kunskaper och erfarenheter. Vi får från och till frågan om vi skulle kunna skapa fler ?mötesplatser? för att informellt få möjligheten att samtala om utmaningar och möjligheter med likasinnade, kanske skulle detta kunna vara den lilla saken som skulle kunna göra den stora skillnaden för många. Vad tror du?
Så här en knapp vecka efter inspirations/kunskaps/nätverksdagen ala Performance Management Forum konstaterar jag ett par saker. Performance Management är inte på något sätt marginaliserat till en framtida tillvaro som enkom ett fräsigt Buzzword, som en oskicklig föreläsare en gång öppnade sitt inledningsanförande med, Performance Management frodas och är i allra högsta grad mycket vitalt och välmående. Ok det var kanske inget nytt men väl värt att påpekas, i synnerhet när man som jag precis fått möjligheten att träffa ett glatt gäng som hade hinkvis av erfarenhet att dela med sig av. Och det är väl kanske just det som jag vill lyfta i detta inlägg, att dela med sig, smaka på ordet. Inte så dumt alls faktiskt. Betydelsen av att dela med sig, i forum som PM, får och skall inte underskattas, vi växer i möten med andra. Jag tror att den gode Ibsen en gång sa ?vi föds med två ändar, en som vi sitter på och en som vi tänker med. Den som använder bara den ena av de två kommer aldrig att bli särskilt framgångsrik [?]?
Så låt oss ta fasta på Ibsens sanning genom att inte sitta stilla på vår kammare och fundera i ensamhet utan istället träffas och dela med oss av våra förvärvade kunskaper. Nätverka mera gott folk och vad du än gör missa inte nästa års PM-forum, det har du inte råd med.
? är ord och ett samtalsämne som inte bara figurerar i media kontinuerligt, utan även per konsekvens i umgänget med mina vänner och bekanta. Vilket i för sig inte är rakt igenom negativt, då det kan vara ett ess att dra fram ur rockärmen om andra uppvärmningsämnen likt valborgsplaner eller bostadsmarknad inte riktigt visade sig ta spinn, och en ?obehaglig tystnad? riskerar att infinna sig? (vilket forskare för övrigt lagt ned möda på att konstatera infinner sig ganska exakt efter tre sekunder, i grupper om tre eller fler.)
Ettusen ett, ettusen två, ettusen tre. Och kanske även i blogginlägg... (harkel)
Hur som helst så vill jag skriva ett inlägg som fungerar som en pytteliten motvikt till allt recessionsfokus genom att berätta att någon sådan kris i alla fall inte går att skönja på vår personliga himmel här på Drive Management och ej heller i våra uppdrag inom Performance Management. Vi har faktiskt mer att göra än någonsin, med STÖRRE uppdrag, lääängre uppdrag och om möjligt än roligare uppdrag!
Hur ser det ut hos er, upplever du också ett ökat fokus kring Performance Management i din organisation?
Låt medarbetaren ta ansvar för Performance Management
En av de vanligaste förklaringarna från chefer som ej genomför Performance Management-processen professionellt är att ?det tar mycket tid?... Den enkla responsen på detta, utifrån syftet med Perfomrnace Management, kan uttryckas som en mycket framgångsrik chef en gång sa ?Jag har inte tid att inte göra Performance Management?. Samtidigt märker jag att många organisationer fortfarande lever kvar i att det är chefen som "gör" jobbet med Performance Management. Ett väl fungerade Performance Management-system bygger på ett tydligt gemensamt ansvar mellan chef och medarbetare, där medarbetaren har ett högt ägande av sin egen prestationsstyning. När det t ex handlar om kontinuerliga avstämningar gentemot överenskommen prestation under året rekommenderas att medarbetaren har ansvaret för att rapportera nuläget gentemot överenskommen prestation. Detta skapar dels ett högre ägande och förståelse för nuläget hos medarbetaren, men innebär även att chefer med många underställda effektivt och med hög kvalitet kan genomföra löpande avstämningar. Ett avstämningsmöte kan då handla om 15-30 minuter. Hur gör ni hos er?
Äntligen har vi fått en diskussion om bonussystem och till och med regeringen som tidigare fått kritik för sin, vad media benämner, något passiva inställning i kristider tar till brösttoner. Det finns i sig inget konstigt med att föra en sansad och korrekt debatt gällande omfattning och storlek på bonusutfall, inte alls utan snarare tvärtom. Det är gott så. Tyvärr så förs debatten stundtals på arenor och i forum där diskussionen allt för ofta tenderar att bli ideologiserad och stundtals också, enligt mig, populistisk. Jag ser väldigt få problem med rörlig lön och bonussystem, det är egentligen inga problem överhuvudtaget förutsatt att vi faktiskt belönar den eller de som presterar och levererar goda reslutat och/eller andra positiva bidrag till verksamheten. Reslutat som kan härledas till en god prestation och inte kopplas till faktum som att Riksbanken har sänkt sin ränta snabbare än vad bankerna sänkt sin etc. Bonus är bra när det fungerar som det ska, när det belönar goda prestationer och korrekta beteenden. Så låt diskussionen ta sikte på vad rörliga incitament kan skapa för fördelar för vårt samhälle och för svenskt näringsliv, inte minst nu när det faktiskt behövs som mest.
?Goals Gone Wild?, så lyder rubriken på ett Working Paper från Harvard Business School. Till skillnad från många andra studier och artiklar som visar på fördelarna och vikten av att sätta tydliga mål på alla nivåer i en organisation tar denna artikel upp riskerna med att sätta mål i en organisation. Artikeln ger exempel på vad som kan hända om målen är för specifika, för utmanande, för snävt satta i tid, risken för att mål driver oetiskt beteende och ej främjar organisationens värdegrund eller driver för högt risktagande av den som skall uppnå målet. Jag tror fullt ut på att sätta tydliga mål i en organisation ända ner på individnivå, tydliga individuella mål kopplande till verksamhetens mål är en viktig del av ett kvalitativt Performance Management. Jag gillar artikeln utifrån perspektivet att målarbete är något man måste vara väldigt noggrann med och beakta utifrån flera perspektiv. Här kommer ?verktyget? målkalibrering in.
Målkalibrering syftar till att säkerställa att alla inom organisationen drar åt samma håll, d v s att målen i verksamheten hänger ihop, är kvalitativt beskrivna, inte är för många, främjar organisationskulturen etc. Tyvärr är det väldigt få organisationer som strukturerat arbetar med målkalibrering idag, vilket skapar förutsättningar för att det artikeln tar upp faktiskt inträffar. Jag tror att målkalibrering i framtiden kommer att vara en förutsättning för långsiktig framgång och att det mer och mer kommer att byggas in som en naturlig del i organisationens mål- och strateginedbrytning samt Performance Management. Så? avsaknaden av målkalibrering skapar förutsättningar för att ?Goals go wild?, målkalibrering skapar förutsättningar för att ?Goals go right?.
Hela artikeln ?Goals Gone Wild? hittar du i vårt bibliotek.
Företagets attraktionskraft ökar om prestation kopplas till lön
Resultatet är tydligt, 72 % av de unga medarbetarna anser att företaget blir mer attraktivt om lönen kopplas till individens prestation. 63 % vill att lönen sätts individuellt mellan den anställda och dennes närmsta chef. Siffrorna kommer från en undersökning där Svenskt Näringsliv, via Cint, frågat drygt 1000 personer i åldern 25-36 år, en målgrupp som under många år framåt kommer påverka arbetslivet. För mig är det en självklarhet att prestation skall kopplas till lön. Det är lika självklart för mig att detta kräver ett väl fungerande performance management där det är tydligt vad företaget menar med prestation och där chefen och medarbetaren enas om vilken prestation som förväntas. Hur fungerar det hos er?
Återigen kan jag konstatera det olyckliga i att kalla utvärdering av prestation för "betygsättning". HR Society hade nyligen en webbfråga som löd ?Är det bra att betygsätta de anställda som grund för löne- och utvecklingssamtal??
Av 134 röster svarade ca 85 % ja, ca 10 % nej och ca 5 % vet ej. Oavsett röstutfall tycker jag det är olyckligt att förstärka ordet ?betyg?, för detta har inget med vad den stora skaran människor associerar betyg till, nämligen skolan. I min värld ger skolans betyg en bedömning av hur jag presterat utifrån en given norm snarare än utifrån mina individuella förutsättningar. I företag skall en medarbetares prestation utvärderas baserat på en överenskommelse mellan chef och medarbetare, vilken i sin tur skall ha baserats på individens förutsättningar och enhetens verksamhetsplan (alltså ej i jämförelse med andra medarbetare eller någon "norm"). Detta är i alla fall filosofin som gäller inom området Performance Management. Enligt Performance Management är en utvärderingsskala ett stöd i arbetet att optimera varje individs prestation. För mig är syftet med utvärdering av prestation i organisationer att skapa bästa möjliga förutsättningar för utveckling av individen kommande period, alltifrån att nå mål, leva organisationens värderingar samt kompetensutveckla sig, alltså vinna, vinna, vinna för medarbetaren, chefen och företaget.
Inom ramen för ämnet utvärdering tycker jag också att chefen skall utvärderas på sin prestation och gör också så formellt av sin egen chef i alla väl fungerande Performance Management-system. Huruvida man byggt in i sitt Performance Management-system att även medarbetaren formellt får utvärdera sin chef varierar från organisation till organisation. Jag förordar att detta sker på något sätt.
Vad tänker du om jag säger 10? Mycket eller lite? Bra eller mindre bra? Kronor eller antal vita streck över vägen utanför Skeppsbron 16? Många frågor och inget svar på det 10 som du kanske tänkte på. I mitt arbete på Drive Management stöttar och driver jag företagsledningars arbete med att kalibrera deras och sina medarbetares funderingar omkring vad som är en gemensam förklaring och syn på 10 i deras verksamhet. En stundtals utmanande uppgift som kräver mycket tankeverksamhet, i synnerhet för de personer som kanske länge har haft sitt mycket självklara sätt att se på 10. För det finns ofta många och lika ofta väl differentierade synsätt på ett vad man tror är ett självklart mått på fastställt verksamhetsmål 10 i sin organisation. ?Men vi var ju överens om - men det måste varit alldeles självklart? är meningar som inte allt för sällan hörs i kalibreringssammanhang.
Min erfarenhet i arbetet med att kalibrera prestationer, mål och förväntningar är positiva på flera sätt. Det uppenbart positiva är såklart att effekten av att genomföra en kalibrering är momentan, den sker i realtid och resultatet sker omedelbart i mötet tillsammans med gruppen. Den positiva inställningen till att äntligen diskutera förväntningar i ett forum där jag tillåts att fälla påståenden och få återkoppling, i en som regel, prestigelöst sammanhang med övriga chefskolleger uppskattas alltid. För det är inte alltid alldeles självklart att jag som chef vet vad 10 är heller, fastän jag kanske borde veta. Lika ofta som det väcks frågor föds också alldeles självklara väl kalibrerade förhållningssätt med bred accept i gruppen. Och det är inte sällan jag sitter på flyplanet hem efter utfört kalibreringsuppdrag med en skön känsla av att man bidragit till något riktigt bra i kundens verksamhet. Klappat sig lite förnöjt på den i färdriktningen framåtsträvande magen och sett fram emot nästa kalibrering.
Många skulle kunna bli mästare om det inte var så att....
För de som tror att framgångsrikt företagande handlar om att rekrytera talanger kan Geoff Colvins nyutkomna boken ?Talent is Overrated? vara tankeväckande. Boken tar upp forskning och exempel på att det saknas påvisbara skillnader mellan duktiga utövare, mycket duktiga utövare och fantastiska utövare förutom: omfattningen på träningen, hur medvetet de har tränat, hur de analyserar sina resultat och hur de lär sig av sina misstag. Dvs det är inte generna som avgör huruvida en individ högpresterar. Studier av långsiktigt framgångsrika företag visar samma fenomen, framgång kommer av hårt arbete och en tydliglighet i vad man står för och vill uppnå.
Utmaningen för företag handlar primärt inte om att hitta talanger, dessa finns i överflöd, utan den verkliga utmaningen är att skapa strukturer och miljöer som hjälper begåvade individer att bli mästare på det de förväntas utföra. Slaget kommer handla om vilka företag som bäst lyckas förvalta alla potentiella talanger i den befintliga verksamheten och sedan behålla dem! Talanger växer inte upp som svampar om de inte omges av rätt natur och miljö. Talanger är bara oslipade diamanter, många skulle kunna bli mästare om det inte var så att det saknades professionella strukturer, kompetenta coacher och insikten att det krävs hårt arbete för att nå framgång. Ibland kanske det kan vara bekvämare att skylla på att det saknas talang?
?Om du inte vet vart du ska, kommer du att hamna någon annanstans?
I väntan på Champions League matchen liggandes i soffan med Juventus-tofflorna på passar jag på att sortera mina intryck efter mina första månader på Skeppsbron 16. Efter att antal mycket bra år hos min förra arbetsgivare var det dags att anta en ny utmaning. Mina första månader på ?Drive Management? har på många sätt varit spännande. Nya kolleger, nya rutiner, ny dator (#*?!#&!), ny kaffekokare och framförallt nya arbetsuppgifter. Mycket som ska på plats. Jag känner att jag har kommit rätt, jag befinner mig i en miljö som i allra högsta grad måste beskrivas som progressiv. På soffbordet, under mina svart-vit randiga tofflor, ligger en bok som jag häromdagen fick satt i handen av min chef med orden ?läs den, det är bra för dig? och mina tankar gick för ett ögonblick osökt till Yoda och Luke. (vikigt att här poängtera att det inte finns några ytterligare likheter än läromästare - elev i den metaforen)
Boken, en förövrigt mycket läsvärd sådan, beskriver hur ett amerikanskt kromglänsande motorcykelföretag efter många år på avbytarbänken hittade nycklarna för att på ett mycket framgångsrikt sätt bli det glänsande företag man är i dag. Jag fastnar särskilt för ett citat, vilket också fungerar som rubrik på detta inlägg, som ur ett högst icke professionellt perspektiv för några kanske kan upplevas som en rätt så skön devis. Men sett ur ett organisatoriskt perspektiv är det inget som varken företaget som beskrivs i boken eller jag kan rekommendera.
I min tidigare roll som platschef insåg jag efter lite nödvändig felnavigering att faktorerna för ett långsiktigt framgångsrikt resultat låg i att ha helt klart för mig vilken hamn företaget var på väg mot, varför vi valt just den hamnen och hur vi skulle agera för att bäst ta oss dit. Självklart tänker kanske ni, inte alls säger jag. För även om det finns tydliga indikationer på att det faktiskt finns ett antal väl definierade nycklar för framgångsrikt företagande, så är i alla fall min upplevelse att vi i mångt och mycket fortfarande ser det som vår uppgift att uppfinna hjulet om och om igen.
Ett tydligt exempel på just det faktum fick jag häromdagen då jag tog del av en börsnoterad VD´s tankar om vilken kurs som var den rätta för hans företag. Hans lösning var att avsluta allt onödigt arbete som han benämnde som ?Corporate Bullshit? och med det menade han allt ?flummigt? arbete med värdegrunder, beteenden och motivationsfaktorer ?vi jobbar med siffror och resultat? var hans modell. Min absoluta uppfattning är att denne VD sannolikt kommer att få rekapitulera sin sanning och ta ut en ny kurs. Men självklart önskar jag denna VD lycka till, och om det är så att du känner igen dig i beskrivningen så får du gärna höra av dig till mig för en lunch, jag bjuder. Vore faktiskt spännande att höra mer omkring dina teorier och vilken hamn du har ställt siktet mot. Kanske kan du lära mig något som jag uppenbarligen har missat. För jag befarar nämligen att du snart är ensam i dina farvatten och innan det sker vill jag gärna ta del av dina erfarenheter och kanske få dela med mig av mina.
På med den lika svart-vit randiga Juventus kepan för nu har det äntligen blivit dags för matchstart. Nu kommer Del Piero in på planen, snacka om motiverad och engagerad lirare med hjärtat på rätt ställe. Undrar om man i fotbollssammanhang pratar om Corporate Bullshit..?
Jag har precis läst en artikel på E24 som handlar om att bedöma prestation. Det som fångade mitt intressant var de drygt 30 kommentarerna till artikeln. Kommentererna var grovt sett fördelade i två läger. Det en lägret förstod inte varför E24 överhuvudtaget skrev om ämnet, eftersom de ansåg att det var en självklarhet att få feed-back på prestation. Det andra lägret var starkt kritiska till att bedöma människors prestation. T ex skrev en person bl a "Jaha, nu skall företagen skapa framgång genom att behandla vuxna som barn? Betyg får vi i skolan, när vi ännu inte vuxit upp". Spännande kommentar - är det så att skolan har betyg för att de som går i skolan är barn, eller finns det andra syften med betyg...Kan det vara så enkelt att de två olika lägren handlar om att de är individer med olika prestationsnivå (dvs högpresterare vs lågpresterare) och att man därför har olika åsikter, eller handlar det om värderingar och inställningar till arbete? Eller är det helt enkelt så att vissa individer "misshandlats" så grovt på jobbet att arbetslivet är en stor pina. Jag vet inte vilket jag skall hoppas på..... Däremot har jag upplevt vilken fantastisk kraft professionell feed-back och coachning kan ge till individer, hur enormt medarbetare kan utvecklas och växa som människor. Jag upplever att alla människor vill göra bra ifrån sig, vi behöver bara ge dem förutsättningar.
Önskan om feed-back, men kritik mot utvärdering...
Jag får ofta ta del av resultaten från storföretagens medarbetarundersökningar. I de flesta fall får ledarskapet skarp kritik när det gäller feed-back och feed-back är oftast ett de områden som de flesta medarbetare önskar få mer av. I det sammanhanget tycker jag det är intressant att media många gånger skriver mer eller mindre kritiska artiklar när det handlar om företag som jobbar strukturerat med utvärdering, som om utvärdering skulle vara något "fult" och dåligt. Om behovet från medarbetare är mer och bättre feed-back, borde väl media snarare hylla dessa företag än skriva kritiskt om dem? Det som borde kritiseras är företag och ledare som ger för lite feed-back och som ger feed-back på ett dåligt sätt.
I rådande finanskris blir det i vissa fall tydliga konsekvenser av att endast ekonomiskt belöna (kortsiktig) måluppfyllnad istället för prestation. De är väl i få brancher där den rörliga lönedelen kan bli så stor som hos vissa aktörer inom finanssektorn. I ett väl fungerande performance management-system belönas prestation utifrån definitionen "att nå de uppsatta målen OCH agera utifrån företagets värdegrund". Detta gäller såväl inre belöning (t ex uppskattning) som yttre belöning (ekonomisk). Dvs det handlar både om att belöna resultat (mål) och beteende (värderingar), både VAD individen uppnår och HUR individen uppnår målen. En högpresterare är en individ som har både hög måluppfyllnad och rätt beteende. Eftersom organisationens värdegrund skall säkerställa rätt beteende, på kort och lång sikt, för att uppfylla verksamhetens affärside och nå visionen är det viktigt att detta även får konsekvenser när man enas om prestation, utvärderar prestation och i slutändan belönar och uppmärksammar prestation. Glädjande är att allt fler verksamheten börjar gå mot detta synsätt, och finanskrisen kanske kan bidra till att ännu fler kommer dit inom en snar framtid.
...säger "Farbror Barbro" i den gamla humorserien Nilecity. Det finns inga genvägar till perfekt Performance Management säger Farbror Anders
Jag la precis på telefonen efter ett samtal med en Performance Management-ansvarig på ett globalt företag. Företaget brottas med ett problem. Som vi alla vet är summan av alla individers prestation, företagets prestation. Följaktligen, om de flesta medarbetarna bedömts att överträffa sina mål, så ska det innebära att företaget överträffat sina. Problemet här var att företaget inte nådde sina, men medarbetarna fick utvärderingar såsom att de hade överträffat sina.
Lösningen som företaget nu ville införa var att strikt applicera normalfördelningskurvan på företagets medarbetare, och på så sätt få ner utvärderingarna till att spegla de faktiska prestationerna. Intentionen är god, sett utifrån företaget som helhet. Effekten av samma intention utifrån ett Performance Management perspektiv blir allt annat än god. Frågan företaget behöver ställa sig är: OK, varför införde vi Performance Management från början? Gissningsvis svarar de med argument som att driva goda prestationer, att utveckla organisationen i en mer konkurrensutsatt omvärld, att uppmuntra och behålla våra talanger och högpresterare, och så vidare.
OK, vad riskerar bli effekten av ovan sagda lösning utifrån Performance Management intentionen?
För att tydliggöra effekten kan vi ta ett exempel där vi har 2 avdelningar, än som består utav överpresterare, och en som består utav underpresterare. Vad riskerar att hända när vi applicerar vår normalfördelningskurva på respektive avdelning? Jo, precis motsatsen till varför vi från början valde att satsa på Performance Management. Våra talanger och överpresterare blir missnöjda eftersom de inte blir belönade och uppmuntrade utifrån sina insatser och söker sig vidare. Medan de som underpresterat tvärtemot inte får någon återkoppling kring att de underpresterat, utan tvärtom belönas utifrån sin omedvetna underprestation. Vi varken utvecklas, driver goda prestationer eller behåller våra talanger...
För höga utvärderingar går inte att lösa med tvingande normalfördelningskurvor. De finns inga genvägar till det perfekta ljudet... nej, jag menar Performance Management.
Efter mina kollegors något längre inspel kommer jag med ett kortare? Jag har en uppfattning att svenska storföretag generellt sett är mycket bra på "ekonomistyrning", men mycket sämre på "humankapitalstyrning", vilket för mig sänder signaler om att det finns en stor outnyttjad potential i dessa företag. Ett väl fungerande Performance Management-system (och då menar jag inte ett IT-system) skulle vara en viktig pusselbit att nyttja humankapitalets hela potential. Tänk vilka företag vi skulle ha om individernas fulla drivkraft kan kopplas samman med företagets övergripande ambitioner, vilket för mig är hela idén med Performance Management.
Vad krävs för att förverkliga Performance Management fullt ut?
Jag tycker det är enormt förmånligt att få så djup inblick i många stora företags satsningar på Performance Management. Performance Management Survey 2008 visar tydligt på hur många intitativ som drivs och vi på Drive Management har förmånen att vara involverad i väldigt många av dessa. Intentionerna med satsningarna är alltid mycket bra och i allt fler fall är satsningen initialt väl förankrad hos högsta ledningen. Tyvärr märker jag dock att allt flera initiativ drivs mot att fokusera på ett fåtal delar inom Performance Management. Därmed riskerar företaget att missa hela poängen, dvs att säkerställa ett helhetsperspektiv på prestation.
Vad är då roten till detta problem? Jag blir allt mer övertygad att problemet består handlar om att orka fastslå den grundläggande ledningsfilosofi som Performance Management systemet skall byggas på. När denna saknas blir det ett för stort tolkningsutrymme, för många viljor och funktionella egenintressen som komplicerar utvecklingen. Det blir som att försöka bygga ett hus utan att veta vilket hus som beställaren vill ha och utan bra ritningar. Då kan det vara lätt att antingen de delsystem som är enklast att förstå eller "rätta till" alternativt att de delsystem som har starka förespråkare/ägare får störst fokus. Genom att lägga de första pusselbitarna rätt kan man dramatiskt underlägga det kommande arbetet.
Ett effektiv Performance Management system liknar mycket en programvara. I bakgrunden finns en komplicerad struktur där alla prestationdrivande komponenter skall kunna spela 100 % igt med varandra, medan det som möter användaren, cheferna och medarbetarna skall upplevas som enkelt, användarvänligt och helt synkroniserat. Lösningen tror jag bl a handlar om att Performance Management initialt bör ses som ett "joint venture" mellan CFO och HR direktören eftersom Performance Management spänner tvärfunktionellt mellan huvudakligen strategi, controlling och HR. Så fort särintressen "tar över" riskas att grundintentionen med Performance Management tvättas bort. Därefter är det centralt att driva utvecklingen av företagets Performance Management lika professionellt som andra affärskritiska projekt, dvs att säkerställa en stark styrgrupp samt kompetenta projektledare och involverade specialister.
Totalt sätt är jag helt övertygad om att detta inte bara skulle innebära ett avsevärt mycket bättre Performance Management system, utan att även utvecklingen skulle genomföras snabbare, med totalt mindre resurser och därmed ge en kraftfullt öka ROI.
En bakgrund, en ursäkt, en html-illitterats bekännelser, kalla det vad du vill...
Performance Management blogg var det ja. Intentionen med den här bloggen är att öka dialogen, kunskapen och intresset kring det som vi på Drive Management brinner för, nämligen Performance Management. Tyvärr är dialogen, kunskapen och intresset för något annat, nämligen html-kod, mindre. Vilket inte vore något problem om världen vore så enkel att vårt webbhotell tillhandahöll en blogglösning. Nu gör de inte det, och vi vill i dagsläget inte ligga på t ex Typepad eller Bloggspot av olika anledningar.
Vad göra? Vi levererar vår egen lösning! Vi skriver, och du läser, och du tycker förhoppningsvis att det är kul/intressant/fel/tråkigt/fantastiskt/åt helvete? m a o, du blir på något vis berörd av innehållet. Då skriver du kanske till oss, och vi läser det du skrivit. När vi läst, då kan vi skriva det vi läst om det du skrivit. Tillslut kan du läsa det du själv skrivit, och vips, så har vi en kommentarfunktion på bloggen. Enkelt va?
Processen i stycket ovan beskriver en något komplicerad feedbackprocess, vilket osökt får mig att tänka på ett citat från konfliktforskaren Thomas Jordan från Göteborgs Universitet:
"En väl fungerande feedbackkultur på arbetsplatsen, där man som medarbetare och chef får konstruktiv återkoppling om vad som fungerar bra och inte bra, är förmodligen den enskilt viktigaste faktorn för att förebygga konflikter och främja en robust samarbetskultur."
Hjärtat, det som pumpar liv i Performance Management-processen är att det sker kontinuerlig coaching och uppföljning kring förväntad prestation. Inte alltså bara för att det är extremt lönsamt och driver fantastiska prestationer inom företag. Utan även för att det är ett grundläggande mänskligt behov, som i sin tur är konfliktförebyggande och samarbetsfrämjande.
Performance Management